（一）审评组织的人力资源：结构、能力和动机

    用好组织中的人员关键在于对他们的了解。新流程需要的角色可能会与现在员工承担的角色完全不同。因此，谁来承担这些角色以及如何调动他们的积极性就是一个关键的问题。可以对全体或这部分员工进行培训，使他们掌握所需要的新技能和行为方式。在流程再造项目中，往往是管理者，特别是中层管理人员感受到的威胁最大。他们的角色，以及那些显示他们重要性和同别人的区别的“身份”符号可能会有巨大的改变。所有这些人的思想、感情以及体力都必须认同并投入到新秩序中。大部分我们调查过的组织都花费了很大力量了解哪些人支持变革，哪些人有阻力，这里最为困难的问题是有些口头上支持变革的人实际中却极力阻止变革。

    （二）审评技术结构与技术能力

    对组织现有的技术结构必须进行深入的考察，包括电讯网络、计算机技术、设备与机器等，以便确定它们支持新流程设计的能力。

    （三）设计新的组织形式

    构建出流程要求、组织的人力资源与技术要素的考虑之后，就可以设计新的组织形式了。管理层次、规章制度、角色和责任等都可能需要调整，对新方案必须取得一致意见，从而使得新的流程设计能够实施。

    （四）定义新角色、指导和培训员工

    作为新的组织形式的一部分，角色确切定义的细节必须明确。对员工应该进行执行这些角色的指导和培训。新角色可能要求比以前更大程度上向员工赋权，不仅强调执行任务角色，同时也要强调执行业绩改进的角色。

    （五）必要的外部或内部转岗服务

    如果需要有人下岗，应该确定是哪些人，并且作好相应的安排，这样做不仅是为了抚慰下岗者，也是为了使留岗人有良好的情绪，对下岗人员任何不适当的处理都会引起留岗员工的反感。近年来，外部转岗服务发展很快，许多组织不仅对高级管理人员，而且对各层次下岗者都提供培训、咨询和寻找工作的信息。内部转岗服务也越来越流行，向裁员计划的另一部分“受害者”——留岗员工提供咨询，帮助他们适应新的雇佣条款和树立坚持向前的态度。

    （六）建设新的技术基础结构和技术应用

    同人员基础结构一样，新流程对技术的要求也必须在这一阶段给予考虑，特别是在所要求的技术同现有技术差别甚大的情况下。应该克服传统体制问题的策略，详细列出电讯和计算机系统的新平台并取得一致意见。应该从企业整体角度而不是仅仅从正在改造的单个流程的角度来考虑对技术的需求。